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精益计划：车间一线，影响生产的头等坏事是什么？

宣布日期：2020-06-16 10:27:12 作者：admin 阅读量：200

在车间一线，头等坏事不是中断生产，而是生产出了不良返工品！

二等坏事是保存隐患和效率低下，

三等坏事才是生产的中断。

一、精益计划是一种不绝改善的企业文化

企业的精益计划，需要全员加入、人人主动地发明问题息争决问题，消除一切形式的浪费。这是一种不绝渐进和积累的历程，它是最终目标是实现局部效率和整体效率的提升、个人收入与企业效益的配合增长。

二、主顾不会为你的无效劳动买单

发发动工献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝效劳动的种种建议。

什么是无效劳动？任何不可使产品增值的操作都是无效劳动，好比点数、移动、多余的手续、不须要的检查、返工、存储以及期待等等都是无效劳动。

假如一时难以界定某项操作属于增值性照旧无效劳动的领域，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，主顾原意付更多的钱吗？

三、治理人员不是“救火队长”

已往，一个企业能否乐成往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似"救火水龙"的本事，现在天却要求具备那种"着眼久远的整体革新"的思想。

一线的治理人员，要凭据JIT(适时治理)的要求，当泛起质量问题时，要立即加以揭露并集中力量解决，而不是应付目今订单，下一批大货生产老问题又出来，酿成恶性循环。治理者的注意力，在爆发质量、货期等问题的泉源，以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。那种修修补补的短期“救火“行为是不允许的。解决质量和产量问题，可通过减少库存的要领，一步一步袒露露出来。精益治理（JIT）并不是只一个减少库存的战略，减少库存只是乐成地解决问题的自然结果。

四、治理者要学会制定目标

企业的生产要坚持顺畅，一个很是重要的内容，就是各个部分和班组之间要有充分的信息相同，使各人都充分理解公司的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。

五、要不绝激励员工，而不是责怪员工

当员工尚未有加入的时机，尚未觉得自己也是企业主人的时候，却要要求他们担负有关的责任，那是不现实的。将企业的前景酿成现实的唯一途径是让每一个员工都以某些方法担负起革新企业文化的责任。在一线现场的人，总是有解决问题的步伐，许多时候，一线的工人往往把治理和技术部分几年都解决不了的问题，在几个星期内就解决了。

如果没有形成优良的精益企业文化，一旦爆发什么问题，员工总是有种种各样的借口：“这可不是我的问题"。如何通过培训，让他们加入改善历程，使"这不是我的问题"改变为"我们能接纳什么步伐把它革新得更有效？"最后，当工人们革新了自己的设计、体验到乐成的喜悦时，一种从未有过的责任感油然而生。

六、革新是一种渐进历程，而不是一场革命

要明白，企业文化不可能在一夜之间改变、形成。如果时间充裕，沿着正确的偏向进行长期、渐进的厘革效果最好。然而，若是处在生死攸关的时刻，则应以急剧的方法进行厘革，公司前进的目标必须十明白确，并要求坚决抵达。

七、从命令变为引导，成为员工的教练员

治理者，要从发号施令式的作风，转变为引导式的治理作风，如同从一个指挥员转变为教练员：教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的事情却是培养全体队员思考的能力和自己入手解决问题的能力。

一个具有协调员作风的治理人员将嗣魅这样的话：

"试试你的新想法。"
"你觉得什么能满足主顾的要求，就爆发什么。"
"你最清楚应该怎么完成这件事，告诉我你需要什么资助。"
"你能干的工种越多，就越棒。"
"如果你现在空者，就去资助他人，或者设法搞点革新。"

作为协调员的治理人员，他的职责之一是把企业的生长阵势转达给全体员工，并把每一个人在这个阵势中的作用讲清楚。只有当员工们对自己担负的角色有了清晰的了解，他们才华在加入治理中接纳适当的行动。

八、最大的浪费不是生产中断

古板工厂治理，保存大宗库存�？赡鼙戎卸仙斐纱蟮枚嗟睦朔�。

让我们假定在某一生产流程中有A、B、C三个事情点，C停工了（由于零件断档，设备故障，操作工病假或其他诸多原因?），而A和B继续生产，这样就积贮起一大堆零件库存，期待C去加工。最后C恢复了生产，加班加点完成那些库存零件的加工任务，这时却发明存货中有一大堆次品，何等大的一笔浪费！

这里并不是说当一条生产线中断生产时，车间里所有人都应该闲着或回家；而是不要仅仅为了让工人们闲着，而继续生产半制品。工人们可去其他班组资助，可以接受培训，或者用这段难得的充裕事件开一次无拘无束的小组集会，开动脑筋，集思广益。

头等坏事不是中断生产，而是生产劣质品；二等坏事是保存隐患和效率低下；三等坏事才是生产流程的中断，主顾也不会为你辛苦的无效劳动买单！这是治理者在精益计划中要明白的准则。

来源：智慧工厂（如侵权，请联系删除)

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