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华为反思10大内耗，别说你的公司没有！

宣布日期：2020-07-06 09:36:58 作者：admin 阅读量：123

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当企业生长到一准时期时，会不可制止地沾染上“至公司病” 。通信制造领域巨头华为也不例外，这是华为一位底层员工所写的华为的十大内耗 。在已往的四年里，首创人任正非提出华为狼性文化的背后，还要有勇于追赶的乌龟精神和治理组织上的眼镜蛇特质，以此激活华为人的斗志，规避“至公司病” 。


1、无比厚重的部分墙

一般产品出了问题，我们都是相互推卸责任，经常最后发明谁的责任都不是 。要么是客户没操作好，要么是情况不匹配 。通信产品很是庞大，结合部模糊地带也许多，推卸掉责任照旧很容易的 。

另有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部分牵头卖力的项目，很难调动得了资源 。我们许多主管一般都只提倡自己部分内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部分要协作外部分时，就开始推三阻四了 。

这种自私的假协作最终带来内外都不协作 。所以整个华为都在做布郎运动，这种运动对大企业来说是灾难性的 。

2、肛泰式（膏药式）管控体系

先看些常见的现象：上级说减少集会，于是有用没用的集会都不让开了 。领导说转测试三次欠亨过开发代表下岗，于是再也没有转测试欠亨过的了 。发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天，这样就显得更重视质量了 。

当泛起这些做假现象时，上级一般都认为是因为各人能力太差，监控步伐不到位，横竖都是员工的错，都是别人的错 。于是为了制止做假，又设定更庞大的管控步伐，增加庞大的监控组织 。

于是组织越来越庞大，干活的越来越少，效率越来越低下 。退一万步说就算真是员工能力不可，也应该设计适配员工能力的组织治理方法，或者去对员工培养，应该通过疏而不是堵的方法解决问题 。

我们依然停留在19世纪的治理模式中，总希望通过条条框框这种表象的工具解决系统问题，试图把治理简单化、外貌化 。关于庞大知识型劳动，贴膏药式管控治理是解决不了问题的，因为背后的自由度太大了，太庞大了 。

真正合理的要领：一是搭建平台引发员工，二是建立针对组织级的健康审视，一种对治理和气氛的增进要领，而不是现在对一些容易被欺骗的指标的审视 。

3、不尊重员工的以自我中心

*********企业以员工为本，他们把企业的生长和员工的生长统一起来 。他们明白，企业的连续生长体现为员工能力的连续，所以他们特别强调所谓的预期治理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来 。

我们的企业保存的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的生长 。治理者和员工之间的关系大多是典范的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就可以走人了” 。

其实作为民营企业的翘楚，是具有吸引各人的先天优势的，一大批厌恶国家垄断型研究体系、厌恶外企的优秀人才，对华为充满了热爱，也有许多人抛弃高福利低劳动强度的垄断企业和研究所来到一经热情洋溢的华为 。

所以只要我们能按部就班地做，虚心真诚地看待各人，是可以留住许多人才的 。但我们在人才的治理上落后别人一个时代，当各人都在为尊重人、引发人、培养人努力斗争时，我们还在把员工当仇人看，当机械管 。

4、“视上为爹”的权要主义

我们经�？吹�，为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人连续钻研两三个月，PPT改了20几个版本，一张照片要翻来覆去地考量 。为了满足上级的一次旅行，把原来做实验用的地方用来做展台，购置大宗不增值的工具 。真是为了博妃子一笑，不吝大动干戈 。

5、令人作呕的马屁文化

通常领导说的都是正确的，通常领导支持的各人都需要支持 。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星 。

历年的乐成也强化了这种颂扬和靡靡之音 。这些“正确”和”乐成”最后就导致不可收场，十分尴尬 。马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力 。大树底下寸草不生，大树虽然多次体现征言纳贤，也只不过象征性体现下罢了 。

马屁文化导致机体缺乏自我免疫性能，从上到下都是一条裤子，当裤子很是完美时可能还能正确前行 。但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是难免的，因为没人敢去跟上级说，你的裤子破了，各人都睁一只眼闭一只眼 。

6、权利和责任割裂的业务设计

当你把业务部分和开发部支解裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突 �？⒉糠致袅μ峁┡诘�，卖力质量问题，担负的是责任；业务部分有开疆破土，召唤炮火的权利，却不担负后面对资源卖力的责任 。

这导致业务部分或营销只会大宗地去提需求，最后导致开发部分累的要死 。

因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，或者说业务部分的责权疏散导致了这个结果 。

如果有个责任人，自己能去平衡需求和后端的资源，他自然会去考虑如何才华使资源最大化，自然会在需求和价值间平衡 。我们现在的业务设计就比较杂乱，业务和开发抢权，项目和资源抢权，缺乏一个真正的契约化客户化组织，一定导致一笔大糊涂账 。

7、集权而低效的组织设计

有客户反响，华为响应实时性比以前欠缺，实时性慢 。有客户诉苦，华为内部流程僵化，过于教条，没有以前灵活 �Ａ碛锌突�，你们能资助把这个电缆换了么，我们回覆是虽然可以，不过需要在七个月以后 。以前都是内部员工在喊，现在外面的声音也逐步强大起来了 。工厂管好，找智联华企！

世界500强为了制止类似的组织累赘，往往会接纳事业部形式，就是把组织分成若干个小组织，让小组织自己担负盈亏 。通过完整团队的运作，进行短链条的治理和交付 。

我们则执行的是长链条的治理和交付，市场和开发属于差别的体系，市场不把开发当人，开发则觉得市场没技术，出了问题就相互推委 。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化，概略系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，简直令人惊诧 。

8、挂在墙上的焦点价值观

IBM照料说，焦点价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为，好比协同立异等 。只有做了这些事情的人获得认可，这种行为才会广泛流传 。就是说焦点价值观要有反响机制，要有利益牵引 。

我们一方面招呼各人要实践焦点价值观，一方面缺乏有效的行动和价值支撑，最后导致流于形式 。工厂管好，找智联华企！

好比团结进取等，虽然每次PBC相同都会拿出来晾晾，但缺乏有效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形式，非但没能增进企业进步，还浪费了公司的人力物力 。大企业的竞争靠价值观，我们这价值观显然是没什么竞争力的 。

9、言必称马列的教条主义

我们在汇报质料或宣讲时，口头禅都是IBM如何、爱立信如何，或者某领导如何 。领导看到各人质料也是问这是不是书上写的，有什么来由没，历来不会问我们是怎么样的 。

各人觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的 。这一方面说明各人太过迷信洋人，一方面说明心里没底，或者说对组织什么都不懂，只能生搬硬套 。

10、夜郎自大的阿Q精神

一切都是在变革的，彼时的乐成不可证明此时的乐成，更不可证明未来的乐成 。如果一经乐成过就一直乐成，大清朝的辫子军也会源远流长 。

各人不去寻找乐成的真正原因，辨析哪些才是我们的真正竞争力，躺在种种原因带来的历史劳绩薄上，叼着大烟，理想着自己未来美好生活，十分荒唐 。当我们在快速生长时，许多矛盾都被掩盖了，一旦增速下降甚至减速，矛盾很容易就激化了 。

或许，需要一场大的波折，不然永远不可能有进步的勇气和发自内心的改善 �；蛘咚狄怀〈蟮牟ㄕ凼俏蘅芍浦沟�，因为无人能阻止这个巨大的惯性 。



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